TOYS “R ” US

37

TOYS “R ” US

“Đồ chơi là chúng tôi”

• Người sáng lập:                     Charles Lazarus
• Logo:

• Vị trí trong nền kinh tế mỹ:    Hạng 202 (Fortune 500 – năm 2007)

• Nét đặc trưng:                       Siêu thị đồ chơi và 

                                                khái niệm “sát thủ phân loại”                 

• Sản phẩm chính:                    Đồ chơi, game, dụng cụ thể thao,

                                                 phần mềm, đồ

                                                  nội thất trẻ em                 

• Doanh thu:                             12,2 tỉ đô-la (năm 2007)
• Lợi nhuận:                             28 triệu đô-la (năm 2007)
• Số nhân viên:                         76.000 người
• Đối thủ chính:                       eToys, Kmart, Wal-Mart
• Chủ tịch:                                Micheal Goldstein
• Chủ tịch kiêm CEO:              John H. Eyler Jr.
• Trụ sở chính:                         Paramus, New Jersey
• Năm thành lập:                      1978
• Website:                                 www.toysrus.com

    Trong rừng quảng cáo của mình vào những năm 1980, dường

như công ty đồ chơi này luôn muốn mọi người trở thành một đứa trẻ

thích đồ chơi của Toys “ ” Us. Chỉ khoảng 5-6 năm sau khi xuất hiện

trên thị trường, chuỗi siêu thị đồ chơi có trụ sở chính tại New Jersey đã

có khoảng 250 cửa hàng tự phục vụ khổng lồ trên cả nước và không

ngừng mở rộng hàng chục địa điểm mới mỗi năm. Cứ  năm món đồ chơi

bán ra tại Mỹ thị có một món là của Toy “ ” Us. Họ cũng nhượng quyền

kinh doanh cho các cửa hàng quần áo Kids “ ” Us và  là  một trong

những công ty đầu tiên trong ngành đột phá  sớm nhất vào lĩnh vực

kinh doanh vi tính. Doanh thu hàng năm của họ lên đến con số hàng

tỉ đô-la và khó có đối thủ nào có thể theo kịp. 

     Thời kỳ  hưng thịnh vẫn tiếp tục trong thập niên sau đó

khi họ không ngừng cho ra đời những cửa hàng đồ  chơi mới

bên ngoài nước Mỹ và các cửa hàng quần áo trong nước.

Nhân viên của Toys“ ” Us cũng hăng hái với bước tiếp cận

kinh doanh mới mẻ  và  quyền lựa chọn cổ  phiếu của mình.

Người sáng lập công ty được công nhận là ngôi sao trong giới kinh

doanh thương mại. Và  khi ông rút lui vào năm 1994 công ty cũng

xuống dốc theo.

Thị phần của Toys  Us trong sự tương quan

với các đối thủ vào tháng 09-2006

         Hai người thay thế  ông thoạt đầu đều hứa hẹn sẽ  có  những điều

chỉnh, tuy nhiên không ai thực hiện được lời hứa của mình. Họ tuyên bố

sẽ có những thay đổi về cách sắp xếp cửa hàng và hệ thống sản phẩm,

nhưng việc đó đã không thực sự  được hoàn tất. Họ cũng có những đánh

giá sai lầm về sự thay đổi trong xu hướng đồ chơi và sở thích của trẻ em,

và rồi vì thế đã cho ra đời vô số những sản phẩm phí phạm. Đối thủ của

họ, từ những cửa hàng bán giảm giá to nhất cho tới những quầy nhỏ

nhất, bắt đầu tấn công dữ  dội. Không lâu sau đó, công ty dường như

không thể thất bại này đã để mất vị trí dẫn đầu, thậm chí còn bị thua lỗ

vào năm 1999.

Một cửa hàng đồ chơi Toys Us tại Mỹ

        Dĩ nhiên với doanh thu hàng năm hơn 12 tỉđô-la, Toys “ ” Us 

vẫn là một đối thủ rất đáng gờm trong lĩnh vực của mình.

Hiện họ  có  1.150 cửa hàng đang hoạt động – trong đó  700 tại Mỹ, và

số còn lại có mặt trên 27 nước khác. Họ  cũng có

hơn 300 địa điểm Kids “ ” Us và một hệ thống Babies “ ” Us mới. Đã

có một cuộc chỉnh đốn quyền lực lớn đối với ban điều hành website

hoạt động không đạt hiệu quả  cũng như việc họ  vừa khánh thành

một hệ  thống chi nhánh kinh doanh đồ  chơi giáo dục gồm 40 cửa

hàng. Họ cũng chỉ định một giám đốc điều hành mới có kinh nghiệm

và tầm nhìn. Những động thái đó đã khiến cho các nhà quan sát lần

đầu tiên trong mấy năm qua đánh giá cao tương lai của công ty.

***

      Charles Lazarus chỉ mới 25 tuổi khi mở cửa hàng bán đồ cho trẻ

sơ sinh đầu tiên của mình ở Washington D.C. Đó là vào năm 1948,

Lazarus là một trong những nhà đầu tư thời kỳ sau chiến tranh thấy

được dấu hiệu của lợi nhuận trong đợt bùng nổ  trẻ  sơ sinh. Năm

1957, trong khi đồ nội thất chỉ là mặt hàng phụ thị sản phẩm chính

của ông là đồ chơi trẻ em.

      Lazarus luôn theo dõi và  lắng nghe cẩn thận khi những khách

hàng của ông lớn lên và  thay đổi. Ông cũng theo dõi chặt chẽ  tình

hình kinh tế. Ông biết lúc bấy giờ, đa phần khách hàng mua đồ chơi

từ  các trung tâm mua sắm. Nhưng những nơi này chỉ bán đồ  chơi

trong vòng sáu tuần lễ của mùa Giáng sinh hàng năm. Ông nghĩ rằng

 có thể sẽ có cơ hội cho một cửa hàng cạnh tranh chỉ chuyên về đồ

chơi, nơi đa số những mặt hàng được yêu thích đều vô cùng phong

phú và được bán quanh năm với giá rẻ.

      Lazarus đã đúng. Giảm giá là điều mới mẻ, bán lẻ đồ chơi là mới

mẻ, xây dựng một công ty chỉ phục vụ cho một đối tượng khách hàng

trẻ  con cũng mới mẻ  – và  tất cả  những điều đó  đã  đem lại những

khách hàng trung thành cho Lazarus. Thực tế việc kinh doanh tiến

triển tới mức ông đã không kịp mở rộng. Năm 1967 ông bán công ty

mơ ước của mình với giá 7,5 triệu đô-la và chuyển giao chức vụ quản

lý cho một người hứa sẽ phát triển nó xa hơn. Tuy nhiên, con đường

đi không như Lazarus mong đợi và ông đành nhìn người kế nhiệm đi

vào phá sản.

      May cho Lazarus, ông chưa bao giờ ngừng theo dõi và lắng nghe. 

Ông phát triển một kế  hoạch mới cho công ty của mình,

dựa trên những thông tin thu thập được trong quá trình quan sát 

những điểm bán lẻ thuộc lĩnh vực của ông cũng như những

ngành khác. Và kế hoạch đó đủ hứa hẹn để thuyết phục những 

nhà đầu tư cho ông một cơ hội phục hồi công ty. Năm 1978,

Toys“ ” Us tái tổ chức và sẵn sàng cho một tương lai với vô 

số những ý tưởng hay hơn.

Chú hươu Jeffrey – linh vật  biểu tượng của Toys “ ” Us 

      Kế hoạch lần này của Lazarus là bảo đảm cho mỗi điểm bán lẻ đều

có thể chiếm lĩnh thị trường trong khu vực của mình. Để làm được như

vậy, ông thiết kế lại mô hình giảm giá, tiên phong là những nơi bán lẻ

đại trà mới giống như Wal-Mart để phù hợp với từng dòng sản phẩm.

Những cửa hàng “hộp to” (big box) – ngày nay bao gồm Home Depot

về đồ chơi phần cứng (hardware), Circuit về đồ chơi điện tử (electron-

ics), và  Tower Records về  âm nhạc (music)– kết hợp giữa hệ  thống

phân phối phức tạp với thế mạnh bán hàng tổng hợp nhằm đem lại

những mặt hàng được mong đợi nhất với giá cạnh tranh nhất. Lazarus

cũng đồng thời tìm những vị trí có giá thuê rẻ đủ để ông có thể xây

được những tòa nhà khổng lồ được thiết kế dùng làm siêu thị. Các siêu

thị đó sẽ có những dịch vụ tối thiểu, dễ dàng sử dụng với những xe

đẩy tự  phục vụ, các mặt hàng nổi bật được xếp cẩn thận cùng với

những món đồ chơi được yêu thích nhất vào thời điểm đó. Giá thấp

nhất dành cho những món hàng nóng nhất, trong khi hơn 18.000 mặt

hàng khác trong danh mục đều có giá thấp hơn so với các đối thủ. Cuối

cùng, như để nhắc tới nguồn gốc của mình, Lazarus còn khuyến mại

các sản phẩm như sữa bột và tã lót cho trẻ sơ sinh khi khách hàng

mua các món đồ chơi của hãng. 

Original Children's Supermart location is now Madam's Organ Blues Bar on 18th Street NW in Adams Morgan in Washington, D.C.

   Với kế hoạch này, Toys “ ” Us ngay lập tức thành công. Những

xe đẩy mua sắm đầy màu sắc và những kệ hàng cao từ sàn lên tới

trần nối tiếp nhau trưng bày đầy những búp bê Barbie cùng găng tay

bóng chày theo khách hàng từ ngay cổng vào cho tới quầy tính tiền.

Các bậc phụ huynh hăng hái lái xe đến điểm Toys “ ” Us gần nhất

vào mỗi Giáng sinh vì họ biết giá cả và lựa chọn ở đây đồng nghĩa với

việc gần như mua sắm không ngừng nghỉ. Họ cũng tới đây để mua

đồ chơi vào những khoảng thời gian khác, bởi vì họ biết những thứ

này sẽ có hàng – và vẫn sẽ giảm giá – cho dù có vào mùa nào.

    Cũng như Sam Walton của Wal-Mart và vài nhân vật tiên phong

khác, Lazarus cũng theo dõi từ  xa hoạt động của chuỗi cửa hàng

không ngừng lớn mạnh của mình. Việc quản lý doanh thu thông qua

một màn hình vi tính cho phép ông nhanh chóng phản ứng trước

những thay đổi lớn trong xu hướng mua sắm cũng như lượng hàng

hóa của mạng lưới gồm 144 cửa hàng trên 22 bang lúc bấy giờ. Khi

doanh thu đạt mức 1 tỉ đô-la vào năm 1983, Lazarus cố gắng thoát

khỏi tính kinh doanh bố hẹp vẫn còn tồn tại của công ty bằng cách

mở cửa hàng quần áo Kids “ ” Us đầu tiên. Ông cũng tham gia vào

thị trường vi tính gia đình đang phát triển bằng cách tung ra những

mẫu mã sớm nhất lúc bấy giờ như Atari 400 và Commodore Vic 20.

Với giá khoảng 3.000 đô-la, những sản phẩm này không hề gây được

sự chú ý với khách hàng, những người có hứng thú hơn với trò sắp

chữ và đồ chơi cho trẻ đang mọc rùng. Thất bại trong lĩnh vực điện tử

 là một trong số ít những sai lầm hiếm hoi của Toys “ ” Us vào thời

kỳ hoàng kim của nó.

***

     Toys “ ”  Us thu được vô số  thành công trong thập niên 1980.

Năm 1984, công ty mở rộng hệ thống ra nước ngoài với các cửa hàng

ở Singapore và Canada. Với tốc độ 35 - 40 địa điểm mới được mở trên

toàn nước Mỹ mỗi năm, tổng số cửa hàng nội địa của họ lên tới con

số 225 vào năm 1985. Một vài đối thủ có cửa hàng theo mô hình kho

hàng xuất hiện, nhưng Toys“ ” Us vẫn là hệ thống xuyên quốc gia

duy nhất trong lĩnh vực kinh doanh này. Vài cửa hàng tương tự có

quy mô nhỏ cố kéo khách của công ty, nhưng không thể chạy theo

kịp cả về kiểu dáng lẫn giá cả. Toys“ ” Us tiếp tục dẫn đầu bởi vì họ

có hệ thống cửa hàng lớn nhất, hiệu quả nhất, mạng lưới phân phối

tốt nhất, một hệ thống quản lý hàng tồn kho có thể gửi báo cáo doanh

thu trực tiếp từ máy tính tiền tới máy tính của ngài Lazarus lắm mưu

nhiều kế ngay lập tức.

     Hoạt động liên kết giúp công ty tăng doanh thu lên đến 185%

trong khi toàn bộ hoạt động bán lẻ chỉ tăng 37%, trong đó phần doanh

thu đồ chơi tăng từ 5% tới 20%. Năm 1989 báo cáo doanh thu từ 404

cửa hàng đạt 4,3 tỉ đô-la, trong khi đối thủ gần nhất của họ chỉ đạt

830 triệu đô-la từ  174 cửa hàng. Hãng có  hơn 20.000 nhân viên,

những người mà công ty (cũng như Wal-Mart) gọi là “cộng tác viên”

và cung cấp cho họ một phần lợi nhuận cùng với quyền lựa chọn cổ

phiếu. Được mệnh danh là cửa hàng giảm giá lớn thứ tám trên thế

giới, công ty vẫn lên kế hoạch mở thêm các cửa hàng mới từ Herald

Square ở  New York tới Luxembourg, Úc, và  Đài Loan. Theo tạp chí

Financial World, cổ phần trị giá 73 triệu đô-la của Lazarus trong Toys

“ ” Us, cộng với tiền lương mỗi năm 42 triệu đô-la đã khiến ông trở

thành một trong những nhà quản lý giàu nhất Hoa Kỳ vào năm 1987.

      Mặc dù vậy, Toys“ ” Us vẫn không thể tiếp tục duy trì địa vị như

thế sau khi Lazarus rời khỏi chức vụ vào năm 1994 ở tuổi 69. Một

phần nguyên nhân là do lượng khách hàng tiềm năng dao động và

ngày càng tìm kiếm nhiều loại đồ chơi phong phú hơn. Một phần là

do công ty không nhận ra tầm quan trọng ngày càng tăng cao của bộ

phận hàng điện tử như trò chơi điện tử - vốn bị bác bỏ hoàn toàn sau

thất bại của vụ kinh doanh hàng điện tử đầu tiên. Một phần khác là

do thiếu nhà lãnh đạo cố tầm nhìn. Nhưng vấn đề lớn nhất là các siêu

thị bán hàng giá rẻ đã vượt qua các cửa hàng đồ chơi Toys“ ” Us để

chiếm vị trí cao nhất trong ngành. Cuối những năm 1990, Wal-Mart

bán được nhiều đồ chơi hơn Toys“ ” Us.

     Như minh chứng cho sự sa sút của mình, Toys“ ” Us hoàn toàn

chưa chuẩn bị gì cho mùa Giáng sinh 1999 trên mạng khi cho hoạt

động một trang web hết sức thô sơ và mù mờ. Họ không giao hàng

đúng hạn rất nhiều chuyến, làm một số khách hàng tức giận (mà sau

này phải tốn kém khá nhiều chi phí để xoa dịu họ bằng những phiếu

quà tặng trị giá 100 đô-la).

     Tuy nhiên, với việc chỉ định John H. Eyler Jr. làm giám đốc điều

hành mới, mọi việc bắt đầu thay đổi.  Toys “ ”  Us bắt đầu bổ  sung

thêm nhiều loại quần áo cùng các sản phẩm cao cấp khác vào hệ

thống cửa hàng, mở rộng các chủng loại, và luôn bảo đảm cho các mặt

hàng bán chạy nhất đều còn hàng. Việc kiểm kê kho cũng được đưa

vào lịch công tác và lên kế hoạch để phát triển dịch vụ. Vào tháng 8

năm 2000, công ty tuyên bố liên kết với Amazon.com thực hiện việc

thương mại trực tuyến, việc này sẽ đặt Toys“ ” Us vào vị trí có lợi

ngay trước mùa Giáng sinh đầu tiên mà Eyler nắm quyền công ty. Với

liên minh mới này, doanh thu thương mại điện tử của Toys“ ” Us tăng

gấp ba trong mùa Giáng Sinh 2000. Và  liên minh này cũng là  một

trong số ít những nguồn cung cấp hàng thực sự sinh lời của Amazon

vào quý IV năm 2000. 

      Các cổ đông phản ứng khá tích cực trước tin này và cổ phiếu của

Toys“ ” Us tăng 75%. Chìa khóa của việc phát triển công ty nằm ở nỗ

lực thu hút những đứa trẻ Toys “ ” Us của ngày xưa quay trở lại –

lần này dĩ nhiên là để mua sắm cho con cái của họ.

In 1948, 25-year-old Charles Lazarus turned his dream of creating a child-oriented business into a reality