TẬP ĐOÀN IBM

12

TẬP ĐOÀN IBM

Con cá kình trong biển công nghệ

     Trước khi những người chống đối sự  mê hoặc của công nghệ

thông tin nghe đến cái tên Microsoft, thị IBM đã  là  một sự  ám ảnh.

Công ty có biệt danh Big Blue này là “ông kẹ” đầu tiên trong lĩnh vực

công nghệ: họ thống trị cả ngành công nghiệp của mình trong một thời

gian dài (IBM từng bị kiện ba lần vì vi phạm luật chống độc quyền). Từ

thập niên 20 của thế kỷ trước, khi các thiết bị như bảng tính, đồng hồ

chấm công và  máy đánh chữ  của IBM lần đầu tự  đặt ra những tiêu

chuẩn cho riêng mình, cho đến thập niên 80, khi chiếc máy tính đầu

tiên của họ trở thành hình mẫu cho tất cả các máy tính để bàn sau này,

hầu như không một ai – xét trên phương diện công nghệ – có thể thoát

khỏi tầm ảnh hưởng của IBM. 

       Nhưng sau đó, không biết vì lý do gì mà họ đã vuột mất những

lân sống công nghệ quan trọng. IBM đã giới thiệu chiếc máy tính cá

nhân đến cho mọi người, nhưng lại chờ rất lâu mới tung ra hệ điều

hành rất cần thiết cho các “bản sao” của chiếc máy này. Họ đã tham

gia vào lĩnh vực không gian ảo từ sớm, nhưng lại lựa chọn sai phương

tiện trong dịch vụ trực tuyến Prodigy xấu số. Vào năm 1993, IBM đã

thua lỗ đến 8 tỉ đô-la.

      Tuy nhiên, khi Lou Gerstner bước lên nắm quyền lãnh đạo, IBM

đã thay đổi và phục hồi. Gerstner đã loại bỏ các thói quen có hại của

công ty. Ông đã  cắt giảm nguồn nhân lực dư thừa, đồng thời cũng

tuyển vào những người giỏi nhất. Ông đã giới thiệu những sản phẩm

quan trọng như “máy chủ truy cập”, một thiết bị có thể chuyển dữ

liệu qua lại giữa máy trạm và mạng Internet. Quan trọng nhất, ông

bác bỏ những yêu cầu giải thể công ty, ông đã có trực giác đúng đắn

rằng IBM hoàn toàn có đủ khả năng cung cấp các giải pháp kết hợp

cho một loạt những nhu cầu về công nghệ đương thời. Những dịch vụ

như vậy, hơn là những sản phẩm cụ thể, đã trở thành động lực thúc

đẩy cho một  IBM mới mẻ hơn.

       Và thành công đã đến. Doanh thu của công ty đạt mức kỷ lục, giá

trị thị trường tăng gấp 10 lần. Ngay cả bản sắc khó chịu cố hữu của

công ty cũng đã  trở nên thoải mái hơn.

Trung tâm Dịch vụ Thương mại Điện tử IBM tại New York

       Những báo cáo hàng năm giờ  đây nói đến các nhân viên hiện đại

mặc quần jeans xanh nhiều hơn là những cỗ máy vô cảm trong bộ

đồ  đen. Vài người đã đặt câu hỏi rằng liệu những thành quả  này

có  thể  được duy trì trong thời gian dài hay không, nhưng Gerstner

vẫn rất lạc quan – ông xem thương mại điện tử là đích đến tiếp theo

của công ty, ngay cả khi ông đang phải chuẩn bị cho việc nghỉ hưu

trong một tương lai không xa.

                                                         ***

        Thomas Watson cha đã gia nhập vào công ty sau này được biết đến

với cái tên IBM vào năm 1914, cùng năm Thomas Watson con ra đời.

Watson đã  bỏ  vị trí lãnh đạo cao thứ  nhị tại công ty National Cash

Register một năm trước đó. Ông gia nhập vào công ty Computing-

Tabulating-Recording với cương vị tổng quản lý, và trở thành tổng giám

đốc của công ty sau đó 11 tháng. Ở tuổi 40, Watson có được một đứa

con trai mới sinh và một công ty mới. Công ty của ông – với 1.300 nhân

viên,  nửa tá nhà máy ở Bắc Mỹ và trụ sở chính đặt tại New York – đã

bán mọi thứ từ những chiếc cân thương mại cho đến dụng cụ cắt phó

mát. Cả cha và con đều có nhiều điều để nói về những việc này trong

quãng thời gian sắp tới.

        Watson cha là  một người bán hàng tài năng. Ông đã  bán máy

may và nhạc cụ trước khi vào làm ở NCR và không ngừng cố gắng để

sau đó trở thành giám đốc của bộ phận bán hàng. Tại C-T-R, ông đã

áp dụng những kinh nghiệm của mình để  quan tâm đặc biệt đến

Punch Card Tabulating Machine (máy tính bảng dùng phiếu đục lỗ)

 được phát triển vào năm 1890 cho Cục điều tra dân số Mỹ. Để bán

chiếc máy này cho các công ty thuộc nhiều lĩnh vực như bảo hiểm

hay đường sắt, Watson đã áp dụng nhiều chiến thuật mà ông đã học

từ công ty trước đó. Những chiến thuật này gồm việc chỉ thuê những

nhân viên bán hàng có ngoại hình dễ nhìn và có tinh thần cạnh tranh

mạnh mẽ với nhau để tăng cường hiệu quả làm việc, và đặt ra những

câu khẩu hiệu đa dạng và truyền cảm hứng như “THINK”(1)và “Hiện

thực hóa mọi thứ” ở khắp các xưởng làm việc, đẩy mạnh tinh thần

làm việc hăng hái trong công ty bằng cách thành lập các đội thể thao

cho nhân viên, những cuộc đi chơi có gia đình nhân viên, và thậm chí

là một bài hát chủ đề của riêng công ty.

Thomas Watson, Sr. (1874 – 1956)

       Watson đã  gầy dựng được một lực lượng lao động cố  gắng hết

 sức vì sự thành công của công ty. Và  chỉ trong vòng 6 năm, tổng thu

 nhập đã  tăng gấp ba, lên đến 15 triệu đô-la trước khi mở rộng kinh

doanh sang châu Âu, Nam Mỹ, châu AÁ và châu Úc. Ông tập trung phát

 triển kinh doanh máy lập bảng, đồng hồ  và  máy đánh chữ, và định

 hướng lạicho công ty.

     Vào năm 1924, ông đổi tên công ty thành International Business

 Machines để  thể hiện hướng đi trọng tâm mới mẻ này.

      Cuộc Đại Suy thoái đã làm hoạt động kinh doanh trên toàn nước

Mỹ trở nên im ắng khác thường trong thập niên 30, nhưng đây dường

như chỉ là một chướng ngại vật không đáng kể đối với Watson. Trong

khoảng thời gian này, ông đã cho ra mắt những thiết bị tính toán mới,

chăm lo cho nhân viên về mặt y tế và cả bảo hiểm sinh mạng, lương

hưu, và các kỳ nghỉ miễn phí. Điều này làm cho các nhân viên đều cố

gắng làm việc tận tụy hết mình. Để hỗ trợ cho những gì mà công ty

vẫn gọi là “hoạt động kinh doanh kế toán lớn nhất của mọi thời đại ”,

Thomas Watson con đã gia nhập công ty vào năm 1937.

Watson  trên bìa tạp chí Time

     IBM là một công ty đầy lạc quan, nhưng việc Thế chiến II bùng

nổ đã làm thay đổi mọi thứ. Watson cha đã giới thiệu những nhà máy

của mình cho chính phủ Mỹ, và thế là các nhà máy này sản xuất ra

các sản phẩm phục vụ chiến tranh như máy ngắm để ném bom và

súng trường. Cùng thời gian đó, con trai ông đã phục vụ 5 năm trong

quân ngũ, trên cương vị phi công máy bay B-24.

    Khi chiến tranh trở nên ác liệt, một ranh giới không thể thay đổi

đã được dựng nên giữa thế lực đang đi xuống của người cha và sự nổi

bật của người con. Năm 1944, IBM kết thúc 6 năm cộng tác với

Harvard để  phát triển Mark I, hay còn gọi là  Automatic Sequence

Controlled Calculator (Máy tính điều khiển tuần tự  tự  động). Với

chiều dài hơn 15 mết và nặng 5 tấn, nó là chiếc máy tính đầu tiên có

thể  tự  động thực thi những thao tác điện toán dài. Khi nhận thấy

chiếc máy này có  rất ít tiềm năng phát triển về  mặt thương mại,

Watson cha đã bỏ qua nó, nhưng Watson con lại nhận thấy thiết bị

này chính là tương lai của công ty, và bắt đầu tán thành, hỗ trợ cho

những thiết bị như vậy sau khi hết thời hạn phục vụ trong quân ngũ.

Quan điểm của ông cuối cùng cũng giành chiến thắng, và vào năm

1952 ông được bổ nhiệm làm tổng giám đốc điều hành của IBM.

     Trong vài năm sau đó, công ty đi theo con đường mà hai cha con

nhà Watson đã đưa ra. Họ thực hiện những bước đi vững chắc vào

thời kỳ máy tính còn mới mẻ, trong khi vẫn củng cố nền móng của

mình. Một chế độ quản lý khắt khe gần giống với luật lệ thời Victoria

đã được thiết lập, trong đó công nhân phải làm thêm giờ và làm cả

trong những ngày nghỉ. Đổi lại, họ được công ty hỗ trợ những lợi ích

cao nhất cùng những cam kết về một việc làm ổn định cho đến hết

đời. Chiến lược này đã tạo nên một đội ngũ nhân viên hết sức trung

thành và lao động không biết mệt mỗi, những người sau đó đã phát

triển thành công chiếc máy tính đầu tiên thực hiện được những thao

tác kinh doanh cơ bản một cách hiệu quả như lập hóa đơn, tính bảng

lương và kiểm soát kho hàng – từ đó mở ra những cơ hội mới mà IBM

sẵn sàng và hăm hở nắm bắt.

      Watson con đã hoàn toàn thoát khỏi cái bống của cha mình bằng

quyết tâm theo đuổi thị trường mới này. Và  vào năm 1956 – chỉ 6

tuần trước khi Watson cha qua đời – Thomas Watson con đã được bổ

nhiệm lâm Chủ tịch Hội đồng quản trị của IBM. Một trong những việc

làm đầu tiên của ông là tổ chức lại công ty thành 6 phân nhánh tự trị.

Sau đó ông hoàn tất việc chuyển từ máy tính lập bảng lạc hậu sang

loại máy tính tiên tiến bằng cách phát triển chiếc máy tính lớn sử

dụng transistor đầu tiên (thiết bị mà lực lượng không quân Mỹ dùng

để vận hành hệ thống cảnh báo tên lửa đạn đạo đầu tiên của họ) và

“dòng” máy tính tương thích thương mại đầu tiên (dòng máy này

chấp nhận thay đổi phần mềm và thiết bị ngoại vi). Ông cũng cách

mạng hóa phương thức bán hàng, bằng cách bán riêng phần cứng,

phần mềm, và dịch vụ. Trước kia chúng được bán chung trong một

gói sản phẩm. Công ty đã phát triển rất mạnh mẽ trong nhiệm kỳ của

ông, nhiệm kỳ này kết thúc sớm một năm sau khi ông bị một cơn đau

tim vào năm 1970. Tuy nhiên, ông vẫn có chân trong ban lãnh đạo

IBM cho đến năm 1984. Công ty đã tăng từ 72.500 lên 270.000 nhân

viên, và từ 892 triệu đô-la đến 8,3 tỉ đô-la trong tổng thu nhập. Tạp

chí Fortune gọi ông là “nhà tư bản vĩ đại nhất trong lịch sử”. 

      Không có gì ngạc nhiên là hoạt động kinh doanh của công ty sau

thời đại của Watson diễn ra không hề suôn sẻ. Khi sự tăng trưởng của

IBM lên đến đỉnh điểm vào năm 1986, một lực lượng lao động tự mãn,

đòi hỏi lương bổng cao cùng tính ngạo mạn trong cả tập đoàn bắt đầu

trỗi dậy. Kết quả của vị trí độc tôn trong lĩnh vực này đã ngăn IBM theo

đuổi những chiều hướng kinh doanh mới đầy tiềm năng và lợi nhuận. 

     Vào đầu những năm 1990, IBM dường như không còn đảm bảo

về lượng khách hàng của mình hay những sản phẩm mà họ cần. Áp

lực đè nặng lên công ty cùng với sự thua lỗ. Trong tuyệt vọng, ban

lãnh đạo của công ty lần đầu tiên đã quay sang nhờ cậy một người

ngoài – Louis V. Gerstner Jr. – mong ông vực dậy công ty của họ.

                                                  ***

    Trước Lou Gerstner, tất cả các CEO của IBM đều trưởng thành từ

chính công ty. Gerstner bắt đầu sự nghiệp của ông với McKinsey & Co.

 rồi American Express, và  sau đó  làm chủ  tịch kiêm CEO của RJR

Nabisco trong 4 năm. Năm 1993, khi IBM công bố những bản báo cáo

thua lỗ và Thomas Watson con qua đời, Gerstner đã đến với IBM bất kể

những hoài nghi ban đầu. Cách nhìn nhận vấn đề khách quan và đầy

hoài nghi của ông không đảm bảo cho IBM điều gì tốt đẹp trong những

năm sắp tới.

    Gerstner bắt đầu bằng một bước đi gây nhiều chú ý. Ông đã giảm

9 tỉ đô-la chi phí hàng năm. Điều này có nghĩa là bắt đầu các đợt giãn

thợ – mặc cho lời hứa bảo đảm về một công việc trọn đời trong quá

khứ của công ty -, và vị lãnh đạo mới này đã vấp phải nhiều khó khăn

vì sự phản đối trong nhân viên. Nhưng đây là một bước đi sống còn

để công ty có thể trở lại cuộc đua, như ông đã phát biểu sau này.

Một chủ trương quan trọng khác là định hướng khách hàng, điểm

chung của cả hai cha con nhà Watson nhưng đã không còn được duy

trì sau khi họ ra đi. Điều này được thực hiện từng bước một bằng cách

tu sửa lại dây chuyền sản phẩm để phù hợp với nhu cầu khách hàng,

là đa số những người quan tâm đến các vấn đề về mạng máy tính.

Ông bắt đầu với việc mua lại những công ty khác (như Lotus

Development và Tivoli Systems), đồng thời chống lại các áp lực đòi

hỏi phải tách IBM thành những công ty độc lập do ông nhận thức

được lợi ích của việc mang đến cho khách hàng những dịch vụ  đa

dạng nhưng hợp nhất.

     Năm 1977, IBM đã chứng minh rõ  ràng rằng phần cứng siêu

mạnh của họ  vẫn còn rất hiệu quả. Họ  đã  tạo ra một cỗ máy cố tên gọi

là  Deep Blue, và  chiếc máy này đã  đánh bại kiện tướng cờ  vua thế

giới Garry Kasparov trong một cuộc thi đấu

Vua cờ Kasparov đang “chiến đấu” với siêu máy tính

Deep Blue IBM 1996

 cờ gồm sáu vấn. Nhưng sự chú ý vẫn chủ yếu tập trung vào việc giúp

đỡ các khách hàng lên kế hoạch, cài đặt và vận hành hầu như bất cứ

loại mạng lưới công nghệ cao nào. Và khi bước sang thế kỷ mới, một

sự  quan tâm mạnh mẽ  đến các khách hàng thương mại điện tử,

những người mà IBM có thể làm mọi thứ cho họ – từ đặt máy chủ cho

những Website đơn giản cho đến viết nên toàn bộ  hệ  thống phần

mềm kỹ thuật. Một đợt cải tổ vào năm 2000 đã nhắm tới việc thúc

đẩy tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực này, đồng thời tìm ra một người

kế nhiệm cho Gerstner, vì ông đã ký hợp đồng ở lại cho đến tháng ba

năm 2002 khi được 60 tuổi. Ông không thừa nhận hay từ chối việc ra

đi, mà vẫn tập trung vào việc phát triển sức mạnh của IBM trong lĩnh

vực thương mại điện tử, mục tiêu tiếp theo của ông.

Dòng máy IBM – Lenovo Thinkpad nổi tiếng

gọn nhẹ, mạnh mẽ của IBM

       Vào năm 2003, IBM trình bày một dự án đầy tham vọng để viết

lại những giá  trị của công ty. Sử dụng công nghệ  kỹ  thuật Jam,

công ty dựa trên nền tảng Intranet thảo luận trực tuyến với

50.000 nhân viên trong hơn 3 ngày. Những thảo luận được phân

tích bởi phần mềm phân tích văn bản phức tạp (eClassifier). Kết

quả là, những giá trị của công ty

đã được cập nhật đúc kết thành ba giá trị mới: “sự hiến dâng tới mọi

khách hàng là thành công của chúng ta”, “cải cách các vấn đề công

ty chúng ta là cải cách thế giới”, “sự tin tưởng và trách nhiệm của cá

nhân trong tất cả các mối quan hệ là giá trị của IBM”.

        Năm 2004, một chương trình Jam khác kết nối 52.000 công nhân

để trao đổi những vấn đề thực tiễn tốt nhất trong suốt thời gian 72 giờ.

Họ tập trung vào những ý tưởng có thể hỗ trợ cho việc thi hành các giá

trị trước đó đã được xác định. 

        Lịch sử  cho thấy IBM có  một danh tiếng tốt trong việc duy trì

nhân viên dài hạn. Nhưng trong những năm gần đây, để thích nghi

 với tình huống thị trường và lợi nhuận đang xuống dốc, IBM đã phải

cắt giảm lực lượng lao động - cụ thể như sa thải 14.500 nhân viên vào

quý I năm 2005. Tháng 5 năm 2005, IBM Ireland đóng cửa. Xưởng

sản xuất di chuyển tới một công ty gọi là Amkor ở Singapore, công ty

đã  mua lại doanh nghiệp vi điện tử  của IBM. Ngày 8 tháng 6 năm

2005, công ty IBM Canada sa thải 700 vị trí. Ngược lại, IBM Ấn Độ và

IBM Trung Quốc, Philippines và CostaRica đang chứng kiến một sự

bùng nổ tuyển mộ và tăng trưởng số nhân viên.

      Trong tháng 7 và  tháng 9 năm 2006, Pamisano giới thiệu một

chương trình được gọi là Innovation Jam. Innovation Jam là cuộc họp

thảo luận trực tuyến lớn nhất với hơn 150.000 người tham gia từ 104

nước. Những người tham gia là nhân viên của IBM và cả gia đình họ,

các trường đại học, đối tác và khách hàng. Innovation Jam được chia

thành hai phiên họp (một trong tháng 7 và một trong tháng 9) trong

vòng mỗi 72 giờ  và  thu được hơn 46.000 ý  tưởng chính. Tháng 11

năm 2006, IBM thông báo đầu tư 100 triệu USD cho 10 ý tưởng tốt

nhất trong số đó.

     Tháng 5 năm 2007, IBM công khai kế hoạch Project Big Green,

một phương án dự phòng trị giá 1 tỉ mỗi năm cho các phân ngành của

họ để cải thiện năng lực sản xuất. Người ta hy vọng những sản phẩm

và dịch vụ mới của IBM sẽ giảm bớt năng lượng tiêu hao của trung

tâm dữ liệu và cơ sở hạ tầng công nghệ, đồng thời chuyển công nghệ

hệ  thống các máy client vào trung tâm dữ  liệu “xanh”, có  mức tiết

kiệm năng lượng xấp xỉ 42% so với một trung tâm dữ liệu trung bình.

Sáng kiến này bao gồm một “green team” toàn cầu với hơn 850 kỹ sư

công suất năng lượng của IBM. Như một phần của dự án, IBM đang

xây dựng một trung tâm dữ liệu xanh trị giá 86 triệu USD tại Boulder

và sẽ củng cố gần 4.000 máy chủ ở 6 địa điểm vào 30 máy mainframe

đang chạy hệ điều hành Linux trên toàn thế giới.